Email   Print

Share

Radicale innovatie: de kracht van anders durven denken

Hoe moeten leiders omgaan met verandering? Radicaal innoveren! Aldus toonaangevende bestuurders, managementdeskundigen en Deloitte-topman Roger Dassen.

Ik wil duurzaamheid goed integreren in het denken. Geen aparte afdeling duurzaamheid. Het onderwerp moet overal leven en meegaan in alle besprekingen, als een wezenlijk en onmisbaar onderdeel van het bedrijf. Roger Dassen, Deloitte

Het uitzicht op de 44e etage van de Maastoren in Rotterdam is doorgaans indrukwekkend, maar vandaag hangt er een gordijn van mist voor de ramen. Op de bovenste verdieping van Nederlands hoogste kantoorgebouw heet Roger Dassen (46) aan het eind van de ochtend zijn gasten welkom. De bestuursvoorzitter van adviesorganisatie Deloitte, die hier zijn hoofdkantoor heeft gevestigd, vertelt het gezelschap dat ergens in die mist van vandaag wellicht de onbedoelde symboliek hangt van het onderwerp waar deze bijeenkomst om draait: innovatie. ‘Niemand van ons weet precies hoe de wereld er straks, in 2020 uitziet’, zegt Dassen tegen zijn gehoor, een mix van Deloitte-partners en Nederlandse CEO’s op deze koude morgen in januari dit jaar. ‘Maar met het programma dat we hier vandaag beginnen, willen we scherper zicht krijgen op de toekomst. Hoe moeten we omgaan met verandering?’ Het komende decennium, betoogt Dassen, zal er meer veranderen dan in de afgelopen vijftig jaar. ‘Wie zich daar het snelst en best aan kan aanpassen, hoort straks bij de winnaars.’ Daarom lanceert Roger Dassen hier het imposante Innovation Growth Track-programma, dat is opgezet samen met de internationale consultancygroep Future World. Met dat programma wil Deloitte zich niet alleen voorbereiden op zijn eigen toekomst, maar zich ook neerzetten als de innovatieve en duurzame accountant en adviseur van de top van het Nederlands bedrijfsleven. Roger Dassen, sinds 2006 bestuursvoorzitter van de Nederlandse tak van Deloitte, mag leidinggeven aan de invulling van deze ambitie.

‘Radicale innovatie’ noemt Dassen het proces zelf graag, vanuit de overtuiging dat radicaal anders durven denken de enige stap vooruit is voor de bestuurders van deze tijd. En die radicale innovatie draait anno 2011 ook heel sterk om het verankeren van duurzaamheid in de dagelijkse bedrijfsvoering. Want de planeet raakt uitgeput. En geen bestuursvoorzitter kan daar nog omheen. Ook Deloitte niet. De Zuid-Afrikaanse oud-rechter Mervyn E. King, een van de meest gezaghebbende denkers op het gebied van corporate governance, zet het tijdens een van de Growth Track-sessies nog eens helder uiteen. ‘Het oude economische model zat vol met foute aannames. Alsof er een eindeloze hoeveelheid natuurlijke bronnen is waaruit we kunnen putten, en alsof de aarde ook geen grenzen kent als het gaat om het verwerken van afval’, vertelt King. ‘We kunnen echt niet langer meer doorgaan op de oude manier, want dan gaat het fout. Governance, strategie en duurzaamheid zijn voor een bedrijf dat wil blijven bestaan echt onlosmakelijk met elkaar verbonden’, aldus King, die de aarde graag neerzet als een hotel: Planet Inn, dat al jaren te weinig kamers heeft voor alle mensen die er willen logeren. ‘Meer doen met minder’, zo luidt het adagium van de Zuid-Afrikaan, jarenlang een van Mandela’s voornaamste adviseurs. En in dat adagium liggen zowel innovatie als duurzaamheid besloten. Beide thema’s zijn door Dassen tot speerpunten van zijn beleid voor Deloitte verheven. Daarmee staat hij symbool voor een nieuwe generatie leiders, die in hun ambities de toekomst van de planeet meenemen. ‘Ik wil duurzaamheid goed integreren in het denken hier’, zegt Dassen. ‘Geen aparte afdeling Duurzaamheid. Het onderwerp moet overal leven en meegaan in alle besprekingen, hier en bij de klanten. Geen tick-the-box-item, maar een wezenlijk en onmisbaar onderdeel van het beleid.’

Mervyn E. King bevestigt Dassens visie voor het hele bedrijfsleven: ‘Het moet anders, dat eisen je stakeholders ook gewoon. Je ziet nu dat grote bedrijven het voortouw nemen. Die hebben een veel grotere impact op het milieu dan overheden. Kijk naar Wal-Mart en Unilever, die miljarden consumenten bedienen. De bestuurders daar hebben duurzaamheid boven aan hun lijstje gezet en laten zien dat het anders kan.’ De moderne bestuurder beweegt mee met deze trend: in een hoog tempo anders leren denken en leidinggeven. Het is ook de rode draad in de presentaties van alle sprekers uit het Growth Track-programma die gedurende de afgelopen maanden de Maastoren van Deloitte bezochten en hun visies daar deelden. Allemaal hebben ze het vizier afgestemd op het jaar 2020 of later. En allemaal roepen ze vanuit hun expertise op tot moed: durf anders te besturen! Radicaal anders, want de verandering die het bedrijfsleven nodig heeft, kan niet in stapjes – het roer moet rigoureus om. ‘Experimenteel denken vind ik cruciaal bij innovatie’, zegt John Stopford, een van Deloittes gastsprekers. De invloedrijke boardroom consultant en hoogleraar aan de London Business School in Strategisch en Internationaal Management, vindt dat mensen binnen een bedrijf zich vrij moeten voelen om heel open over de toekomst te denken. ‘Free your mind! Wij mensen vinden het heel lastig om te denken in mogelijkheden, want we zijn ingericht om te denken in waarschijnlijkheden’, zegt Stopford.

‘De meeste mensen drijven op patronen en op voorspelbaarheid. Dat maakt het leven draaglijk’, vertelt Nassim Taleb, auteur van de bestseller Black Swan. In zijn boek staat de onderschatte kracht van onverwachte gebeurtenissen centraal – de opkomst van internet, het succes van Harry Potter-boeken of de aanslag op de Twin Towers. ‘Het gros van de mensen ziet deze gebeurtenissen niet aankomen, omdat ze niet passen in ons patroon van hoe wij denken. We zijn blind geworden voor het toeval en we laten daardoor allerlei kansen lopen. We moeten durven anders te denken.’ Anders denken is meer dan ooit aan de orde. De klimaatverandering en de daarmee gepaard gaande ecologische verwoesting dwingt het bedrijfsleven tot baanbrekende nieuwe stappen. Meer van hetzelfde is onvoldoende om de uitdagingen het hoofd te bieden. Ook simpelweg bezuinigen op het gebruik van energie en grondstoffen is niet voldoende om het tij te keren. De weg naar een werkelijk duurzame economie biedt de grootste economische mogelijkheden sinds de industriële revolutie. Dat vraagt leiderschap dat radicale innovatie durft te omarmen. Peter Bakker deed dat bij TNT. Hij gooide het roer rigoureus om, toen hij tien jaar geleden de leiding van het concern overnam van Ad Scheepbouwer. De sponsoring van golftoernooien en autoracen werd stopgezet en in plaats daarvan sloot TNT een partnership met het World Food Program van de Verenigde Naties. Bakker oogstte veel lof met zijn aanpak, waarbij hij de kernactiviteit van zijn bedrijf – het vervoeren van spullen van A naar B – inzette voor een duurzaam doel en zijn mensen daarbij aansloot.

Hij stak een paar collega CEO’s aan met zijn aanpak. Feijke Sijbesma van DSM was een van hen, Paul Polman van Unilever volgde ook. Beiden met succes. DSM en Unilever sloten zich aan bij het wereldvoedselprogramma en maakten duurzaamheid een belangrijk en structureel aanwezig onderdeel van hun strategie. Sijbesma stuwde met zijn beleid het concern uit Heerlen – net als Bakker met TNT eerder deed – zelfs naar een toppositie op de gerenommeerde Dow Jones Sustainability Index. En Polmans Unilever geldt dezer dagen zelfs als ‘wereldleider in duurzaamheid’, een internationale titel die het vorige maand kreeg toebedeeld. Unilever wil de komende tien jaar de CO2-uitstoot halveren en toch ook een verdubbelde winst. Bakker kreeg na een decennium van leidinggeven eerder dit jaar de bijzondere titel UN WFP Special Ambassador Against Hunger uitgereikt van VN-baas Bang Ki-Moon. Die bekroning viel samen met groeiende kritiek in eigen land van postbodes die hun ontslag aanvochten en van mokkende aandeelhouders die de waarde van hun belegging door de economische crisis zagen dalen. Toen de economie het goed deed, waren maar weinigen kritisch op de route die Bakker in zijn beleid volgde. Maar zodra het economisch tij keerde, groeide de kritiek en daarmee de druk op de leider. Het roept de vraag op of een beleid waarin een bestuurder radicaal verandert en duurzaamheid een prominente plaats geeft, wel overeind blijft in economisch mindere tijden. Bakker zelf denkt desgevraagd van wel, maar hij wijst wel op de druk die met name aandeelhouders uitoefenen. ‘Als beursgenoteerd bedrijf heb je te maken met een steeds wisselende basis van aandeelhouders. En tussen die aandeelhouders zitten tegenwoordig veel speculatieve beleggingsfondsen, waarvoor kwartaalcijfers leidend zijn. Dat verhoudt zich slechts ten dele met een beleid waarin innovatie en duurzaamheid een belangrijke rol hebben. Want vooral voor een succesvol beleid rond die thema’s heb je – naast een goed verhaal – ook juist een langetermijnblik nodig’, zegt Bakker. ‘Daarbij komt dat niet alle voordelen van duurzaamheid zich makkelijk in euro’s laten kwantificeren.’

Wat helpt bij deze constatering is het bewijs dat radicaal innoveren en kiezen voor een duurzaam beleid geld oplevert. Liefst snel, op de korte termijn. Maar zelfs als die kortetermijnwinst zich niet meteen laat zien, moeten bestuurders hun toezichthouders en aandeelhouders ervan overtuigen dat de keuze voor drastische verandering van essentieel belang is voor de toekomstige marktpositie. Duurzaamheid is geen kostenpost voor een beter imago, het is een noodzakelijke investering voor een succesvolle toekomst. ‘Het moet voor bestuurders wat duurzaamheid en innovatie betreft van ‘ondanks’ naar ‘dankzij’, eigenlijk net zoals de consument denkt’, zegt Jan Rotmans, hoogleraar duurzaamheid en transitiemanagement aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Rotmans meent dat Bakker met TNT een belangrijke bijdrage heeft geleverd aan de beleving van duurzaamheid in het Nederlandse bedrijfsleven. ‘Hij heeft door zijn aanpak – die echt anders was dan men gewend was – een issue gemaakt van duurzaamheid, ook op het niveau van aandeelhouders en commissarissen. Zodra mensen zien dat je er daadwerkelijk geld mee kunt verdienen, gaat het breed leven en durven bestuurders zich er ook makkelijker sterk voor te maken.’ De ontwikkeling in de clean tech-sector laat dat zien, volgens Rotmans. ‘Daar zie je nu jaarlijks een groei van de winst van 30 procent. En dat komt allemaal dankzij een schoon en duurzaam beleid’, vertelt de hoogleraar. Hij wijst op de ontwikkeling in Nederland, waar het tempo van de verduurzaming nu eindelijk echt op gang komt. Hij leidt dat af uit de initiatieven rond het mede door hem opgezette duurzaamheidsplatform Urgenda en ook simpelweg uit de groeiende vraag naar lezingen over het onderwerp. Rotmans vindt het belangrijke en positieve ontwikkelingen. ‘We hebben lang – te lang, vind ik – elkaar in kleine kring zitten overtuigen van de noodzaak dat het anders moest. Maar dat kringetje bleef te klein. Dat is nu in hoog tempo aan het veranderen, ook omdat er een andere lichting aan de macht komt.’ De koplopers hebben goed werk gedaan, maar nu komt het onderwerp eindelijk aan bij de grote concerns, de beursgenoteerde ondernemingen als Unilever. ‘Dat geeft in één klap zo veel meer impact’, zegt Rotmans.

Het voordeel van het koppelen van innovatie is dat daardoor het begrip duurzaamheid ook in een veel breder perspectief wordt getrokken. Een van de andere gasten in de Growth Track-serie van Deloitte is de Amerikaan Juan Enriquez. Hij geldt als een vooraanstaande denker op het gebied van de life sciences. De uitdaging van duurzaamheid leidt niet alleen tot aanpassing van de economie aan de natuur, maar ook tot hele nieuwe economische verbanden. Enriquez schetst de trend van kruisbestuiving tussen verschillende sectoren in het bedrijfsleven, waardoor nieuwe producten ontstaan. Zoals het Franse l’Oréal, dat microbiologen inhuurt voor de ontwikkeling van nieuwe producten. En Procter&Gamble, dat een nieuwe lijn producten wil opzetten, waarbij in één product cosmetica, medicijnen en voedsel samenkomen. ‘Deze ontwikkeling is een van de voorbeelden om aan te geven in wat voor uitzonderlijke tijd we nu leven. En er zijn zo nog veel meer mogelijkheden om te groeien’, -vertelt Enriquez. ‘Als je weet wat nu in de laboratoria in de wereld gebeurt, weet je ook dat er hele nieuwe industrieën gaan ontstaan door de biotechnologie, nanotechnologie, hersenonderzoek, noem maar op. De vraag zal zijn: will you adapt or adopt? – zoals Darwin al zei. Alleen zij die dat goed en op tijd doen, overleven deze ontwikkeling.’ De ontwikkelingen die Enriquez schetst, verklaren ook waarom private equity-investeerders zich meer achter duurzaamheid beginnen te scharen. Peter Bakker stelde tijdens een recente road show in de VS tot zijn genoegen een kentering in de kringen van private equity vast: ‘Er is iets interessants aan het veranderen. Zij zeggen allemaal dat ze belangen in bedrijven nemen voor de lange termijn, vijf tot zeven jaar. En ze zeggen erbij dat dan ook heel duidelijk sustainability op de bestuursagenda moet staan. Dat betekent dat de bestuurders zelf er niet meer omheen kunnen. En dat is goed nieuws.’ Aldus Peter Bakker, die deze zomer stopt als CEO van TNT en daarna zes maanden als vrijwilliger aan de slag gaat bij de VN: hij wordt de rechterhand van Ban Ki-Moon. Pas na die periode bepaalt hij waar zijn vervolgstap ligt, vertelt hij.

Deloittes Roger Dassen omarmt de gedachte dat bestuurders niet meer om duurzaamheid heen kunnen: ‘Ik heb de afgelopen jaren veel scepsis gezien als het over duurzaamheid ging. Maar ik zit er sinds het begin oprecht anders in. Duurzaamheid kan niet anders dan een integraal onderdeel zijn van het beleid bij bedrijven. Het moet in je core business zitten en ik ben er echt optimistisch over dat dat nu aan het gebeuren is’. Zeker, zegt hij, als bestuurders durven te vernieuwen en durven om dat radicale denken toe te laten. ‘Het mooiste voorbeeld om het echt anders te doen en succes te hebben, is natuurlijk Apple’, zegt Dassen. ‘Aanvankelijk was hun eigen software heel stevig beschermd. Dat speelde Microsoft in de kaart, tot Steve Jobs de strategie helemaal omgooide en iedereen toeliet. Nu bindt hij met de apps, met iTunes en met de Apple-stores iedereen aan zich.’ Ook in de duurzame hoek zit nog een inspirerend voorbeeld. Hij roemt het project van de Israelische zakenman Shai Agassi, die met Better Place de elektrische auto dichterbij de mensen brengt. ‘Mensen willen pas massaal elektrisch gaan rijden als ze net zo snel een volle accu hebben als een volle tank benzine. Tanken kost een paar minuten. Agassi heeft zijn project zo ingericht dat mensen binnen een minuut in een tankstation een verse accu kunnen krijgen.’ Het eind van het Growth Track-programma is aangebroken. Onverwachts blijkt dat ook voor Roger Dassen een nieuwe tijd aanbreekt. De man van de ‘radicale innovatie’ werd medio april gepromoveerd tot de tweede man van de wereldwijde Deloitte-organisatie. Zijn focus wordt global, zo veel is zeker. En in zijn nieuwe functie zal precies dat van hem geëist worden waarin hij zich de afgelopen maanden schoolde: radicale innovatie. Hij is er klaar voor, zegt hij na afloop van de op één na laatste sessie in het Growth Track’-programma. Buiten schijnt de zon. Het uitzicht op de 44e etage van de Maastoren is adembenemend.

‘Strategie kun je nog delegeren, maar ethiek niet’

Wouter Scheepens

Wouter Scheepens (46) begon zijn loopbaan na een studie rechten bij ABN AMRO, waar hij onder meer adjunct-secretaris van de raad van bestuur was en assistent van bestuursvoorzitter Jan Kalff. Hij werkte bijna twaalf jaar bij de bank, werd daarna adviseur van bedrijven en organisaties en specialiseerde zich onder meer in duurzaamheid. Vorig jaar keerde hij tijdelijk terug bij ABN Amro, nu als manager duurzaamheid a.i., voor drie dagen in de week, ingehuurd vanuit het door hemzelf opgezette adviesbureau Steward Redqueen. ‘Het besef dat je je bedrijf door verduurzaming klaar moet maken voor de toekomst, leeft eigenlijk alleen bij de mensen die zien dat de wereld snel aan het veranderen is. Die mensen zijn echt actief en goed bezig met duurzaamheid, zo simpel is het eigenlijk. Het is zoals Johan Cruijff het ooit zo treffend verwoordde: ‘Je ziet het pas als je het doorhebt’. En als je het dan doorhebt, ga je ook echt aan de slag.’‘Duurzaamheid kan in het bedrijfsleven op allerlei manieren beginnen. De belangrijkste uitdaging voor de leiding is vervolgens dat zij dit thema meeneemt in al haar gesprekken en beslissingen binnen het bedrijf, met haar eigen mensen. Als het daar niet wordt verankerd, blijft het zweven door een organisatie. Dan blijft het wat ik wel eens een vrijdagmiddag-vijf-uur-onderwerp noem. De week is bijna voorbij en ik moet nog even iets duurzaams doen. Duurzaamheid als aflaat.’ ‘Ik ben wel optimistisch over het tempo waarin duurzaamheid nu onderdeel wordt van het reguliere denken en handelen in het bedrijfsleven. Kijk naar een bedrijf als Unilever, dat beseft dat het een verantwoordelijkheid heeft. Als je dagelijks een miljard mensen voedt en wast, kun je natuurlijk een enorm verschil maken. Maar je kunt het ook omdraaien: misschien kan dat concern het zich ook eigenlijk niet veroorloven om niet de eerste te zijn om dit te doen?’ ‘Bij de huidige koplopers op het gebied van duurzaamheid – bedrijven als AkzoNobel, TNT en DSM – mag er eigenlijk over een paar jaar geen afdeling Duurzaamheid meer bestaan. Dan moet het gewoon onderdeel zijn van alles, geïntegreerd in het hele bedrijf.’ ‘Je moet een veel betere antenne hebben voor de wereld om je heen. Voor leiders betekent dat heel simpel: kom uit je ivoren toren en stap met je poten in de modder van de realiteit. Ga weg uit die spreadsheets, durf je kwetsbaar op te stellen. Leiders moeten dat niet wegdelegeren. Leiders die vertellen waar ze voor staan en waar ze in geloven, dat zijn de leiders die het verschil maken. Strategie kun je nog delegeren, maar ethiek niet.’ ‘Veel CEO’s staan te ver af van hun bedrijf. Ze vervreemden in hun rol. Ze voelen niet wat leeft bij hun werknemers. Klankborden is zo belangrijk, voor de hand liggend en vanzelfsprekend, en toch doen maar weinig CEO’s dat écht.’ ‘Duurzaamheid is een complex onderwerp. En het helpt niet als het klimaatpanel van de Verenigde Naties de cijfers niet op orde blijkt te hebben. Dat is koren op de molen van sceptici die duurzaamheid onzin vinden. Dan kun je van voren af aan beginnen. Een leider mag niet bang zijn voor discussies. Hij of zij moet durven zeggen: ik weet het ook niet alemaal, maar de wereld verandert en wij veranderen mee. Laat het debat zegevieren.’

'Uiteindelijk draait het overal om het individu'

Anastasia Kellerman

Anastasia Kellermann (41) is auteur van het boek The S-factor, een gids voor duurzaam leiderschap. Voor dit boek sprak ze met een groot aantal CEO’s over de manier waarop zij met duurzaamheid omgaan. Kellermann, die opgroeide in Zwitserland en voor haar studie internationaal milieurecht in Nederland terechtkwam, begon haar carrière als advocaat en werkte daarna bij ING. Ze runt nu samen met Blanchard International 2LEAD4US, een eigen bureau, dat gespecialiseerd is in duurzaam leiderschap en de integratie van duurzaamheid bij bedrijven en overheden. ‘Als jurist bij de ING zag ik dat de wereld het best en snelst veranderd kan worden als je profit duidelijker centraal stelt bij je duurzaamheidsstrategie. Een jaar of tien geleden zag je dat duurzaamheid nog ver af stond van de kernactiviteit van een bedrijf. Ik werd destijds bij ING Projectleider Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Daar leerde ik veel. MVO is bij bedrijven te lang een excuussectie geweest, een afdeling erbij. Maar het moet er niet “bij”, het moet de kern zijn, zodat je werkwijze, je producten, je dienstverlening daadwerkelijk gaan bijdragen aan duurzaamheid. Veel mensen hoor je nog zuchten als je het woord duurzaamheid noemt. Dat komt ook omdat je de verbinding met de lopende business mist. Mensen denken nog te vaak dat het geld kost. Dat de winst eronder gaat lijden. Dan gaat het kortetermijndenken overheersen. Ik heb het daarom ook liever over prosperity dan over profit, omdat je dan de fout maakt over de waan van de dag heen te kijken. Uiteindelijk draait het overal om het individu. Natuurlijk, de leider is belangrijk, maar het is niet alleen die leider. En leiderschap is niet alleen iets van de top van een bedrijf. Al die mensen die tegen de stroom in met duurzaamheid bezig gaan en gecommiteerde followers krijgen, zijn in feite leiders. Ze zetten allemaal verandering in gang. Bij zichzelf en in hun omgeving. Ik pleit ervoor dat organisaties duurzaamheid aan verandermanagement koppelen, want het vergt veel van een organisatie om van duurzaamheid een natuurlijk onderdeel van het werk te maken. Dat blijkt ook uit ons wereldwijde onderzoek onder bedrijven in 2008-2010. Kijk naar de overheid. Daar blijven zo veel goeie ideeën en initiatieven hangen op eigen regelgeving die bedacht is in een tijd dat er nog niet of nauwelijks over duurzaamheid werd nagedacht. Dat is zonde! De overheid zou een veel meer faciliterende rol moeten oppakken. Dan maakt ze echt een enorm verschil. Voor leiderschap is moed misschien wel het belangrijkste. Wie durft het aan om duurzaamheid de plek te geven die ze verdient in een organisatie? Wie heeft de moed voor de langetermijnvisie? Wie heeft de moed om uit de circle of blame te stappen en duurzaam te doen? Wie heeft de moed om de commissarissen uit te leggen dat duurzaam ondernemen juist borg kan staan voor continuïteit en winst van de organisatie? Waar een wil is, is een weg. Daar zit de kracht van succesvol leiderschap bij duurzaamheid.’

‘Goede leiders geven iets terug ’

Mirjam de Blecourt

Mirjam de Blécourt (47) is jarig op 8 maart, ook wel bekend als Internationale Vrouwendag. Dat heeft iets met haar gedaan: ze zet zich al jaren in om meer vrouwen te laten doorstromen naar topfuncties. Zelf is ze intussen al ruim tien jaar een ‘topvrouw’ als partner en arbeidsrechtadvocate bij de Nederlandse vestiging van Baker & McKenzie, het grootste advocatenkantoor ter wereld. Ze schreef onlangs mee aan een intussen door de Tweede Kamer aangenomen wet om streefcijfers voor vrouwen in raden van bestuur en raden van commissarissen te krijgen. ‘Authenticiteit en het talent om te inspireren. Dat vind ik de belangrijkste eigenschappen voor leiderschap. Wat je zegt moet echt zijn en je moet jezelf opzij kunnen zetten voor het algemeen belang. Goede leiders geven iets terug, aan de maatschappij, aan het bedrijf en de werknemers.’ ‘Duurzaamheid is al zo’n ongeveer acht jaar een belangrijk thema bij Baker. Het heeft voor ons de breedte van corporate social responsibility en kent drie onderdelen: pro bono, diversiteit en duurzaamheid. Pro bono houdt in dat we vinden dat iedereen in de wereld het recht moet hebben toegang te krijgen tot juridische hulp. Daar zetten wij ons actief voor in. Bij diversiteit kijken we naar de samenstelling van onze medewerkers. En bij duurzaamheid draait het om de blik op de lange in plaats van de korte termijn.’ ‘Dat klinkt natuurlijk allemaal mooi, en we werken er ook bewust mee, maar waar het mij wel steeds om gaat, is of het ook beleefd wordt. Door onze medewerkers en cliënten. Het gaat er vanuit de leiding om of we goed luisteren of die drie doelen naar tevredenheid van de medewerkers en cliënten worden ingevuld. Zij moeten zich deel voelen van die thema’s. Om dat te stimuleren, zorgen we intern voor veel training. We sturen mensen op cursus en stimuleren vrouwen om door te stromen, dat is natuurlijk een thema dat dicht bij mij staat.’ ‘Duurzaamheid was toen ik hier binnenkwam als jonge advocate nauwelijks een thema. Nu, ruim twintig jaar later, zit het bijna structureel ingebed in onze adviezen en pitches. Het kan eigenlijk niet meer zonder, sinds een jaar of een-twee, hier op ons kantoor. Innovatie en duurzaamheid, dat zijn onze twee speerpunten in het beleid. Bij onze klanten, vaak grote corporates, zie ik het ook. Het bedrijfsleven moet ook het voorbeeld geven, vind ik. Daar wordt de winst gemaakt en daar kun je laten zien dat de P van Profit die andere twee P’s [People en Planet] sterker maakt.’ ‘In de verschillende boards die ik ken, ligt het vaak nog dubbel. Je ziet grofweg twee kampen en daar loopt ook een generatielijn doorheen. Voor de oudere generatie lijkt het thema duurzaamheid vaak wat minder urgent dan voor de nieuwe. En tussen mannen en vrouwen wordt het natuurlijk ook anders beleefd. Ik doe zelf bijvoorbeeld aan yoga en meditatie. Dat helpt me enorm om me fit en scherp te voelen in mijn drukke baan. Mannen doen daar nog wel eens lacherig over. Maar het zou geweldig zijn als je elke lastige vergadering zou beginnen met vijf minuten meditatie. Dat komt die vergaderingen zeer ten goede. En ik denk als ik het nu zou voorstellen, dat ze het uiteindelijk nog wel zouden doen ook, hoor. Misschien moeten we het maar eens gaan proberen. De tijd is er rijp voor.’

Volg Ode ook op Twitter of Facebook, via de digitale nieuwsbrief, of neem een proefabonnement op Ode voor slechts €3,33 per maand