Email   Print

Share

Van conflict naar creativiteit

Deep Democracy benadert leiderschap als een natuurlijk verschijnsel waarbij conflicten het begin zijn van een creatief proces.

Het begint allemaal met een bos tulpen. De kleurrijke bos staat in het midden van de koepelzaal van het Felix Meritis in Amsterdam. Eromheen zitten zo’n dertig deelnemers uit Duitsland, de VS, Frankrijk en Nederland. Zij volgen een workshop Conflict and creativity met Max en Ellen Schupbach van het Deep Democracy Institute uit Portland, Oregon. Het echtpaar geeft al twintig jaar wereldwijd workshops over leiderschap, conflictoplossing, communicatie en persoonlijke ontwikkeling. Ze zijn net terug van een leiderschapstraining aan de overheid in Kenia. De tulpen nemen wij volgens Ellen Schupbach op verschillende manieren waar. Afgezien van de meetbare waarneming, zoals het aantal tulpen en de verschillende kleuren, geeft iedereen er een andere betekenis aan. ‘Als jouw partner je een bos tulpen gaf en vervolgens de relatie beëindigde, zul je niet blij zijn met een bos tulpen. Een ander heeft juist prettige associaties, omdat het diegene herinnert aan de lente of schoonheid van de natuur’, legt zij uit.

En hiermee raken we meteen de essentie van Deep Democracy: een filosofie en methode ineen, waarmee groepen tussen de drie en drieduizend deelnemers betere besluiten moeten kunnen nemen, beter communiceren en diversiteit benutten. Het is gebaseerd op het werk van de Amerikaanse psycholoog en bestsellerauteur Arnold Mindell en werd voor het eerst toegepast in Zuid-Afrika, tijdens de laatste dagen van de apartheid. Een van de onderliggende principes is dan ook dat een meerderheid een minderheid nooit blijvend kan overheersen. De vaardigheid om in gesprek te gaan en elkaar ruimte te geven voor gevoelens is cruciaal voor succesvol leiderschap. Sindsdien wordt Deep Democracy in ruim twintig landen wereldwijd toegepast door onder anderen Al Gore en Hillary Clinton om leiders en organisaties te helpen bij moeizame besluitvorming en conflicten.

Deep Democracy gaat om het organiseren van onze waarneming van de zogeheten realiteit. Een bekend voorbeeld is de tijd. Een uur kan lang duren als we in een conflict zijn verwikkeld, maar vliegt voorbij als we met onze geliefde zijn, terwijl het beide keren om hetzelfde aantal minuten gaat. Er bestaat dus zoiets als de consensusrealiteit, waarin we het met elkaar eens zijn, zoals over het aantal tulpen op tafel. Als laatste is er de waarneming op het niveau van intuïtie, waarbij we meteen de essentie van iets of iemand ervaren. Een goed voorbeeld hiervan is muziek. We luisteren wellicht naar hetzelfde stuk, maar de een hoort de gitaar en de ander de drums. Verschillende niveaus van waarneming heeft iedereen en ze vinden vaak tegelijk plaats. Het hangt af van de omgeving en ervaring waaraan wij op een gegeven moment de meeste aandacht schenken. Zo zullen we tijdens sollicitatiegesprekken niet in tranen uitbarsten – ook al voelen wij die behoefte – puur omdat de ongeschreven omgangsvormen dit niet toestaan. Problemen en conflicten ontstaan omdat wij ons identificeren met tijdelijke ervaringen en er ons bestaansrecht aan ontlenen. Ook al hebben we in werkelijkheid weinig controle over wat er gebeurt in de wereld. Schupbach noemt de visie van het Deep Democracy Institute: ‘een wereld met meer natuurlijke flow’. Dat is niet per se een wereld zonder conflicten: ‘Als je het aan mensen vraagt, zullen ze nooit toegeven dat zij de oorsprong zijn van een conflict. Het is meestal de ander. Wij worden er tegen wil en dank ingetrokken’, zegt hij. ‘Wij presenteren ons als slachtoffer van conflicten en niet als de agressieve partij. Ik heb nog nooit iemand ontmoet die zegt van conflicten te houden.’

Veel vernieuwing ontstaat juist door conflicten. En dat geldt ook voor innerlijke conflicten. Die duiden meestal op een wens of behoefte die wij onderdrukken omdat die niet past bij het beeld dat wij van onszelf hebben. -Conflicten voorkomen oorlogen, vindt Schupbach, omdat een oorlog betekent dat de discussie ophoudt en de collectieve polarisatie is begonnen. Het merendeel van de conflicten is binnen enkele minuten op te lossen. Daarvoor is slechts nodig dat je de tegenstander erkent en dat je je kunt verplaatsen in zijn beweegredenen. Een deelnemer gelooft dit niet en Schupbach gaat met haar in gesprek. Zij zegt dat ze boos is dat de ander steeds te laat komt. Hij reageert: ‘Dat klopt. Ik kom altijd te laat. Ik ga flexibel met tijd om. Dat zou ik ook vervelend vinden als ik jou was.’ Iedereen lacht, ook de vrouwelijke deelnemer. Natuurlijk zijn er ook conflicten die blijven bestaan, omdat het helemaal niet de bedoeling is dat ze worden opgelost. Schupbach geeft het voorbeeld van een echtpaar dat conservatief is en wil scheiden. Ze doen voor de vorm relatietherapie, terwijl ze allang weten dat ze uit elkaar willen. Maar dan hebben ze ten minste voor de buitenwereld alles gedaan om de relatie te redden. ‘We doen allemaal gekke dingen. We zijn menselijk’, zegt hij lachend. Leiderschap is volgens het Deep Democracy-model dat door bedrijven als Cap Gemini of lokale overheden wordt toegepast, cruciaal om organisaties en medewerkers te ondersteunen in het proces de talenten en kracht van iedereen te ontdekken.

In tegenstelling tot de ‘gewone’ democratie, waarin weinig tot geen rekening wordt gehouden met de wil van de minderheid, is het beginsel van Deep Democracy dat iedere deelnemer een essentiële bijdrage kan leveren aan het grotere geheel. Als de minderheid niet wordt meegenomen in een beslissing van de meerderheid, gaat de wijsheid van de minderheid verloren. De minderheid voelt zich onzichtbaar en gaat protesteren, tegenwerken of zelfs het hele systeem verlammen. De Nederlandse trainer, auteur en coach Jitske Kramer werkt sinds twee jaar naar tevredenheid met de methodes van Deep Democracy. Zij merkt op dat er betere groepsbesluiten worden genomen en dat de sluimerende oorzaak van conflicten snel boven tafel komt. Zij geeft het voorbeeld van een organisatie waar veel ziekteverzuim was en om de paar jaar de directeur opstapte. Toen de groep bij elkaar kwam, bleken er al sinds de oprichting conflicten te zijn over de kernwaarden van de organisatie. Voor de meerderheid van de organisatie was vrijheid zo’n kernwaarde. Maar die vrijheid zorgde wel voor vriendjespolitiek en chaos. Ook hadden de ondersteunende medewerkers wel degelijk behoefte aan regels. Door te erkennen dat de meerderheidsstem ‘vrijheid’ wilde, en vervolgens ruimte te geven aan de minderheidsstem die ‘regels’ wilde, kon de wijsheid van beide gezichtspunten worden benut: wat heb jij nodig om in optimale vrijheid te werken? En: wat hebben we van elkaar nodig om goed te kunnen functioneren? Bij Deep Democracy wordt door gesprekken elke stem gehoord. Waar mogen we het niet over hebben? Wat zijn de onuitgesproken verwachtingen? Alles waar we ons ongemakkelijk bij voelen, zou wel eens de oplossing voor een probleem kunnen zijn. Max en Ellen Schupbach adviseren de deelnemers om bij zichzelf te beginnen: welk deel van jezelf of welke ervaring onderdruk je omdat je er een mening of een oordeel over hebt of niet wordt getolereerd door je omgeving of je innerlijke criticus. Leer op een speelse manier uiting te geven aan alle aspecten van jezelf. Dan ervaren wij meestal aanzienlijk meer vrijheid en plezier. Wie zichzelf onderdrukt, zal anderen geen ruimte kunnen geven.

Elke organisatie of groep bezit een identiteit met eigen normen en waarden die als politiek correct worden gezien. Bij bedrijven zijn deze groepen vaak het topmanagement, de aandeelhouders, afdelingen of medewerkers. Max en Ellen Schupbach werkten met verschillende Fortune 500-bedrijven, waarbij van een internationale organisatie de Europese tak zich onvoldoende door de Amerikaanse moederorganisatie gewaardeerd voelde. Dankzij een open forum, waarbij topmanagers uit alle landen bij elkaar kwamen, konden wederzijdse vooroordelen en aannames – zoals ‘Amerikanen vinden zichzelf zo goed en gedragen zich superieur’ – geuit -worden. Waar eerst sprake was van een mogelijke splitsing, omdat er te weinig respect en -samenwerking was, was de bijeenkomst het begin van meer wederzijds vertrouwen en een nieuwe soort openheid. ‘Leiderschap is een natuurlijk proces’, zegt het echtpaar. De natuur maakt geen fouten en zo is er ook geen goed of slecht leiderschap, vinden zij. Elke situatie kent een natuurlijk verloop en is uiteindelijk ergens goed voor. Er is volgens hen geen lijst van kwaliteiten die een leider bepalen: ‘Soms heb je de moed van een leeuw nodig en soms moet je juist als een schaap kunnen volgen’, zegt Max Schupbach. ‘Het gaat er veel meer om dat je gebruikmaakt van al je kwaliteiten en er plezier aan beleeft.’

Als een samenwerking stroef verloopt of mislukt, is dat meestal te wijten aan het feit dat het aanwezige potentieel niet wordt benut. Verandering heeft bovendien simpelweg tijd nodig, is hun ervaring. Zij hadden zelf nooit gedacht het einde van de Koude Oorlog mee te maken of een verenigd Duitsland te zien. Het is dus belangrijk om plezier te proberen te hebben tijdens conflicten en verschillen, ook al is het niet bepaald makkelijk, omdat het botst en wrijft met onze veronderstelde overtuiging. Diversiteit en leiderschap worden als complex gezien, maar het gaat er steeds om gebruik te maken van al het aanwezige potentieel. Veel groepsprocessen gaan ten koste van individuele talenten. Vraag je als leider of organisatie dus af wie of wat niet wordt gezien. Welke onuitgesproken overtuigingen zorgen ervoor dat niet iedereen mee kan komen? Leiderschap is paradoxaal: het betekent controle en verantwoordelijkheid nemen en tegelijkertijd ruimte bieden aan de andere medewerkers van een organisatie. ‘Het is alsof je een schip bestuurt en bepaalt welke kant dat opgaat’, vindt hij. ‘Het betekent dat je niet ook nog het werk van de scheepsjongen of kok mag doen. Dat inzicht is voor kapiteinen niet altijd vanzelfsprekend. Dit is wat mij betreft een mooie paradox: leidinggevenden hebben meer steun nodig om goed leiding te kunnen geven.’

Deep Democracy: drie niveaus van waarneming
Deep Democracy is gebaseerd op de Process Oriented Psychology van Arnold Mindell. Het gaat om het organiseren van onze waarneming van de realiteit en hoe ons bewustzijn daar op verschillende manieren mee omgaat. Volgens de principes van Deep Democracy is de kunst van leiderschap om drie niveaus van waarneming te verbinden en ruimte te geven:
De consensusrealiteit Waarover we het met elkaar eens zijn, zoals het aantal minuten in een uur of het aantal dagen in een week.
De subjectieve realiteit Deze realiteit is afhankelijk van onze persoonlijke ervaringen en dus niet meetbaar of objectief.
De pre-emerging realiteit Het ervaren en aanvoelen van de essentie van iets of iemand.

Meer lezen?
Ieder conflict is een kans
Geef ons conflict terug
Het moeilijke is zo gedaan, het onmogelijke kost wat tijd

Volg Ode ook op Twitter of Facebook, via de digitale nieuwsbrief, of neem een proefabonnement op Ode voor slechts €3,33 per maand