Email   Print

Share

De leiderloze revolutie

Let niet op leiders. Volgelingen hebben vaak zelf de oplossing voor lastige sociale en politieke problemen.

President Barack Obama, die twee jaar geleden door veel mensen nog als leider werd gezien, is nu de speelbal van verbeten politieke strijd, diplomatieke problemen en ongunstige economische cycli.

Foto: Pete Souza

Halverwege het seizoen 2010-2011 stond voetbalclub VVV-Venlo er beroerd voor. Het elftal was op de zeventiende plaats gestrand en had in achttien wedstrijden een schamele tien punten verzameld. Sterker nog, ze hadden hun beste speler, Keisuke Honda, verkocht en het leek er niet op dat ze het talent in huis hadden om zich te verbeteren. De voorzitter verklaarde dat de situatie alsmaar penibeler werd en besloot in te grijpen. In december 2010 werd de coach van VVV-Venlo, Jan van Dijk, ontslagen en vervangen door Willy Boessen. De club hoopte onder de nieuwe leider hoger in het klassement te komen. Maar aan het eind van het seizoen was de situatie nog net zo penibel. Het elftal kwam maar niet van de zeventiende plaats af en het aantal verzamelde wedstrijdpunten en doelpunten was amper toegenomen.VVV-Venlo had het kunnen verwachten. ‘Ontslagen leiden bijna nooit tot een duidelijke verbetering’, vertelt Ruud Koning, hoogleraar economie aan de Universiteit van Groningen, die de eredivisie bestudeerde. ‘Het probleem is dat alleen naar die ene coach wordt gekeken, niet naar de elf spelers op het veld, die veel meer verantwoordelijk zijn voor de resultaten.’ Wat voor de eredivisie geldt, geldt ook voor de samenleving. Of het nu gaat om voetbalclubs, politieke partijen of de bestuurskamers van bedrijven, uit onderzoek blijkt dat de rol van de leider zwaar wordt overschat. Studies wijzen uit dat CEO’s weinig invloed hebben op de totale prestaties van hun onderneming; de lagere echelons zijn veel belangrijker. Presidenten en senatoren mogen dan op een voetstuk worden geplaatst, maar maatschappelijke bewegingen hebben een veel grotere politieke invloed. ‘Dit is de tijd van de volger’, stelt Barbara Kellerman, hoogleraar aan de Kennedy School of Government van Harvard en de auteur van Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders. ‘De wereld draait steeds meer op de mensen uit het -middensegment en daaronder, niet direct de mensen die van oudsher als leiders worden gezien.’ We zijn ons pas sinds kort bewust van de doorslaggevende rol van volgers in bedrijven en in politieke en spirituele groepen. Dankzij volgers kunnen onderdrukkende hiërarchieën veranderen in platte organisaties en ontstaat er weer een natuurlijker groepsdynamiek. Ze kunnen een tegenwicht bieden aan de funeste obsessie met ‘grote’ leiders, als er meer respect, geld en erkenning komt voor al die mensen die hun werk buiten het licht van de schijnwerpers verrichten. Misschien wijzen de volgers juist wel de weg naar een wereld waarin we allemaal tevredener zijn met ons werk, onze regering en ons dagelijkse leven. Volgen is een van onze best aangeleerde eigenschappen. Kinderen leren bijna alles door hun ouders na te volgen en in de loop der jaren worden ze geconditioneerd om bevelen op te volgen als ze telkens weer te horen krijgen dat ze hun kamer moeten opruimen of in de klas hun hand moeten opsteken voordat ze iets mogen zeggen. Sigmund Freud heeft deze diep gewortelde trek eens als volgt beschreven: ‘De meeste mensen hebben grote behoefte aan gezag… Het is het verlangen naar de vader dat sinds de kindertijd in elk van ons leeft.’

Volgen is ook een van onze natuurlijkste instincten, diep geworteld in onze -evolutiegeschiedenis. De behoefte aan goede volgers ontstond toen onze voorouders zich uit de jungle naar de open savanne verplaatsten, waar ze kwetsbaarder werden voor roofdieren en zich beter moesten organiseren. Groepen met volgers waren in het voordeel ten opzichte van andere clans, omdat ze hun energie op het overleven konden richten in plaats van op onderling geruzie. Evolutionair gezien was volgen een bevoorrechte genetische eigenschap. Volgens Mark van Vugt, evolutiepsycholoog aan de Vrije Universiteit in Amsterdam, waren de groepen mensen in het grootste deel van de evolutie betrekkelijk klein – rond de honderdvijftig mensen, het getal van Dunbar voor maximale sociale efficiëntie – en was er geen vaste leider. Leiders varieerden al naar gelang de uit te voeren taak, bijvoorbeeld water halen, territorium verdedigen of een bivak opzetten. ‘Als je zo’n groep zou vragen je naar de leider te brengen, zouden de leden volkomen verbouwereerd zijn, want dat is een modern, Westers begrip’, legt Van Vugt uit. ‘Er is een discrepantie tussen de vroege ontwikkeling van het leiderschap en de manier waarop leiderschap tegenwoordig wordt uitgeoefend.’ De eerste breuk ontstond ongeveer tienduizend jaar geleden, toen beschavingen complexer werden en er via systemen als de monarchie permanente leidingstructuren werden ingevoerd. De vorige eeuw is de kloof dieper geworden, toen de Industriële Revolutie tot geautomatiseerde economieën leidde, waarin mensen in beperkte werksituaties terechtkwamen en volkomen overgeleverd waren aan een toezicht houdende baas. Op de savanne had je namelijk geen micromanagers, schertst Van Vugt. Door de culturele trends van de afgelopen dertig jaar is deze situatie alleen maar versterkt. In films, televisiedocumentaires en populaire biografieën worden leiders gepresenteerd als onmisbare mannen en vrouwen of dynamische helden; volgers vormen de fantasieloze kudde. De beloningen van leiders worden ondertussen steeds groter: in Amerika verdient de gemiddelde CEO nu 343 keer zo veel als de gemiddelde -werknemer. Die bevoordeling leidt niet alleen tot wrok en een gapende kloof tussen leiders en volgers, maar trekt ook slechte leiders aan. In The Starfish and The Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations wordt beschreven hoe de stam van de Apache-indianen desintegreerde toen de leiders koeien kregen van het Amerikaanse leger: zodra leiderschap materiële voordelen bleek te bieden, ontstonden wrok en machtsstrijd, wat de ondergang van de Apache-stam alleen maar versnelde.

Die fixatie op leiders heeft ook geleid tot een wereldwijde industrie waarin vijftig miljard euro per jaar omgaat, met seminars, boeken en universitaire opleidingen over leiderschap. Volgens een recente schatting is er op elke duizend publicaties over leiderschap maar één gewijd aan volgers. Er is dus een gigantische economische machinerie in werking om ons te overtuigen van het idee dat alleen het leven van een leider de moeite waard is. Iemand die de verlammende effecten hiervan heeft leren kennen, is Michele Woodward, een levenscoach voor managers in Washington, DC, en de auteur van twee boeken over de vraag hoe je gelukkiger wordt. In haar werk ziet ze getalenteerde mensen die teleurgesteld of gedeprimeerd zijn omdat ze niet passen in de mal die zij ‘luiderschap’ noemt: de rauwe, schaamteloze stijl van mensen als de -vroegere baas van GE, Jack Welch. ‘Iedereen is bijgebracht en aangepraat dat het leiderschap de ideale functie is die alle geslaagde mensen ambiëren’, stelt Woodward. ‘Mensen die goed zijn in het toepassen of volgen van dingen voelen zich mislukt doordat ze zo’n onmogelijke maatstaf aanleggen.’ Dit is deels wat Mary Uhl-Bien, co-directeur van het Instituut voor innovatief leiderschap van de Universiteit van Nebraska, bedoelt met de tragedie van ons ‘geromantiseerde leiderschap’. We dichten onze leiders zo graag uitzonderlijke vaardigheden toe, merkt ze op, dat zij alle lof krijgen voor de bijdragen van lager geplaatste werknemers, waardoor ‘de rol van de volgers wordt gedegradeerd’. Dat werkt niet alleen degraderend, maar ook ondermijnend. Uit onderzoek blijkt dat werknemers met hiërarchisch ingestelde, autoritaire leiders passiever zijn, minder belang hechten aan de resultaten en minder gauw met ideeën en kritiek komen waar de groep voordeel van kan hebben. Nog gevaarlijker is de ‘destructieve instemming’, zoals Keith Grint van de Warwick Business School het noemt: volgers die rustig toekijken als leiders verkeerde beslissingen nemen, omdat ze geen belang hebben bij het succes van het bedrijf en heimelijk hun leiders misschien wel willen zien vallen. Volgens David Collinson van de Lancaster University Management School kan de obsessie met leiderschap volgers beroven van de waardigheid en het respect dat in het bestaan van een mens essentieel is. Collinson heeft overal werknemers geobserveerd, in vrachtwagenfabrieken en op olieplatforms, en ziet dat mensen hun leven opdelen tussen ‘een onverschillige ik op mijn werk’ en ‘de echte ik buiten het werk’. ‘Het is hun manier om met het gebrek aan zelfstandigheid in hun leven op het werk om te gaan’, verklaart Collinson. ‘Psychologisch worden ze twee mensen, wat niet bepaald een gezonde situatie is.’ Uit enquêtes blijkt dan ook telkens weer dat tussen de helft en twee derde van de mensen niet tevreden is met zijn werk, terwijl 70 procent aangeeft dat hun baas het grootste probleem is. Dat diepe gevoel van vervreemding is het uiteindelijke gevolg van de kloof tussen leiders en volgers. ‘Ongezond’ is een zwakke omschrijving als mensen een belangrijk deel van hun identiteit op het werk afwijzen.

Wat moet zo’n verworpene dan doen? Opstaan en in contact komen met de macht van de volgers, zoals de Duitse toneelschrijver Bertolt Brecht in de jaren dertig aanbeval. Hij zag de ergste gevaren van de verheerlijking van leiders: charismatische leiders als Josef Stalin en Adolf Hitler wisten het volginstinct uit te buiten om een totalitair regime in te voeren. Geschokt door Hitlers persoonsverheerlijking schreef Brecht het gedicht Fragen eines lesenden Arbeiters als een oproep om de veronderstelde almacht van leiders ter discussie te stellen. Hij vraagt daarin onder meer: Caesar versloeg de Galliërs. Had hij niet eens een kok bij zich? Phillip van Spanje huilde toen zijn vloot Ten onder was gegaan. Huilde er verder niemand? Frederik de Tweede zegevierde in de zevenjarige oorlog. Wie zegevierden er nog meer? ‘We leren al jong om te volgen en vragen in te slikken’, merkt Norman Roessler op, die in Brecht is gespecialiseerd en verbonden is aan de Temple University in Philadelphia. ‘Voor Brecht waren twijfel en scepsis de beste menselijke -eigenschappen.’ Een andere balling van de totalitaire staten uit de twintigste eeuw geeft een algemenere oplossing. In The Open Society and Its Enemies betoogt Karl Popper dat de mensen de controle over hun leven hebben opgegeven door leiders te idealiseren. Hij hield Plato daarvoor verantwoordelijk, omdat deze Atheense filosoof de samenleving heeft opgezadeld met het funeste begrip ‘filosoof-koning’, een leider die geen rijkdom of roem zoekt, en zich alleen bekommert om gerechtigheid en het welzijn van het volk. Plato beweerde zelfs: ‘Het belangrijkste principe is dat niemand, man noch vrouw, zonder leider is... Kortom, hij moet zijn ziel door langdurige oefening leren nooit onafhankelijk te dromen of te handelen, zodat hij er zelfs niet meer toe in staat is.’ Het idee van een ideale leider is de oorzaak van onnoemelijke problemen. Men verwacht van leiders dat ze voor geluk, gezondheid en welvaart zorgen. Wanneer een leider onvermijdelijk tekortschiet, wordt er gauw een nieuwe gezocht, waardoor de leiders elkaar snel opvolgen en iedereen altijd ontevreden is over de regering. Kijk maar naar de toenemende onvrede onder Amerikanen over Barack Obama als president. De man in wie veel mensen twee jaar geleden nog een leider zagen die verandering zou brengen, is nu de speelbal van verbeten politieke strijd, lastige diplomatieke problemen en ongunstige economische cycli. Zijn toespraken, die nog niet zo lang geleden inspirerend leken, maken nog maar weinig indruk.

Gevaarlijker nog is onze verleiding -maatschappelijke instituties te scheppen die door een filosoof-koning moeten worden geleid: er zijn dan niet genoeg beperkingen als er een schurk aan de macht weet te komen. Popper pleitte er dan ook voor de macht over het volk te spreiden en de koers van de samenleving te laten bepalen door ons ‘gebrek aan bereidheid de hele verantwoordelijkheid voor het besturen van de wereld over te laten aan een menselijke of bovenmenselijke autoriteit’. Maar voor dat soort maatschappelijke betrokkenheid zijn actieve volgers nodig – mensen die samenwerken zodat het systeem kan functioneren – in plaats van passieve toeschouwers die als het mis gaat maar al te graag verzuchten: ‘Zei ik het niet?’. De directe democratie van -Zwitserland geeft, althans ten dele, steun aan de t-heorieën van Popper. Via veelvuldige stemmingen en referenda dragen de Zwitserse burgers veel verantwoordelijkheid voor het bestuur van het land. Volgens onderzoek van Bruno Frey, hoogleraar economie aan de universiteit van Zürich, leidt dat tot meer tevredenheid en betrokkenheid onder de bevolking. Natuurlijk heeft zo’n stelsel van actieve volgers ook nadelen. Sterk gemotiveerde en goed georganiseerde belangengroepen kunnen initiatieven doordrukken die eigenlijk misschien niet breed worden gedragen. Een oplossing daarvoor is uiteraard: meer volgers mobiliseren voor een andere opvatting. Popper heeft Facebook en Twitter niet voorspeld, maar het internet creëert -samenlevingen die veel opener zijn dan hij ooit had kunnen dromen. De inwoners van -bijvoorbeeld Tunesië, Egypte en Libië laten zien wat er kan gebeuren wanneer volgers en masse verklaren: ‘We zijn woedend en we pikken het niet meer.’ ‘In de politieke arena is de volger een veel duidelijkere en sterkere drijvende kracht dan elders’, stelt Kellerman van Harvard. ‘De Tea Party, de Arabische Lente, de Berlijnse Muur – behalve in absoluut totalitaire landen als Noord-Korea komt het allemaal van onderaf.’ Eind jaren zeventig was Robert E. Kelley als bedrijfsadviseur vaak wekenlang van huis. In de zoveelste anonieme hotelkamer trok hij op een avond een bureaula open en vond daar het Nieuwe Testament en het Boek van Mormon. Hij bedacht dat de twee geschriften een sterke overeenkomst vertoonden: zoals de leer van Jezus zonder de inspanningen van Paulus niet zou zijn verspreid, zo zou de kiem van Joseph Smiths godsdienst nooit zijn uitgegroeid zonder Brigham Young. ‘Ik begreep dat er aan iedere grote prestatie een uitwendig en een inwendig aspect zit’, vertelt Kelley. ‘Maar toen dacht ik: wacht eens even, behalve die tweede persoon is er nog een heel andere groep mensen die eraan meewerkt.’

Die openbaring op een hotelkamer was de geboorte van de notie van volgers zoals wij die kennen. De term bestaat al sinds de jaren twintig, maar kreeg in de jaren tachtig pas algemene bekendheid, toen The Power of Followership van Kelley uitkwam. Hij betoogde dat volgers een onderschatte bron vormen en dat te veel passieve volgers een bedreiging vormden. Daarom richtte Kelley zich op iets anders: hij probeerde open werksituaties te creëren, waarin volgers waarde en een stem hebben. In het bedrijfsleven, berucht om zijn hiërarchische structuur, ging dat aanvankelijk moeizaam, maar langzaamaan kwam er schot in, deels als gevolg van de actualiteit – 9/11, de misbruikschandalen van de katholieke kerk, de ondergang van Enron – waarbij de waarschuwingen van volgers in de wind waren geslagen, met alle rampzalige gevolgen van dien. Een andere reden waarom de notie van volgers ingang vond, was dat uit steeds meer onderzoek bleek hoe afhankelijk leiders van hun volgers zijn. René Olie van de Erasmus Universiteit Rotterdam analyseerde de prestaties van vijfenveertig Nederlandse bedrijven en ontdekte dat de vervanging van een CEO weinig uitmaakte voor een onderneming, maar dat een wisseling van de wacht onder het lagere management ingrijpende gevolgen had. De econoom Boris Groysberg volgde de prestaties van leiders op Wall Street wanneer ze naar een ander bedrijf overstapten. In zijn boek Chasing Stars komt hij tot de conclusie dat deze sterren in hun volgende baan in het algemeen slecht presteren – omdat hun collega’s en volgers een belangrijke rol speelden in hun oorspronkelijke succes. Een van de ferventste pleitbezorgers van het productieve volgsysteem is Ira Chaleff, de schrijver van The Courageous Follower, die vanwege zijn optimisme over de werkvloer bekendstaat als een idealist. Hij leert volgers succesvol tegen leiders in te gaan en meer begrip voor ze op te brengen, zodat ze niet in de val lopen van onrealistische verwachtingen over een filosoof-koning. ‘Op de werkvloer moet je eerlijke gesprekken durven te voeren, hoe pijnlijk het ook is’, zegt Chaleff. -‘Communicatie en samenwerking moeten worden verbeterd. En inderdaad is het een stap in de richting van een gezondere relatie, -gebaseerd op wederzijds respect en wederzijdse bewondering.’ Chaleffs methoden zijn door verschillende organisaties overgenomen, zoals federale werknemersassociaties in Washington DC en politie-opleidingsinstituten in Californië. In het algemeen leidt de filosofie van de volger tot revolutionaire veranderingen in het bedrijfsleven. Bij luchtvaartmaatschappijen veroorzaakte het overdreven ontzag voor piloten veiligheidsproblemen, en nu leert het cabinepersoneel in speciale cursussen tegen gezagsfiguren in te gaan. Zelfs in het leger, het bastion van hiërarchische besluitvorming, wordt het concept van de volger overgenomen. Leon Panetta, de Amerikaanse minister van defensie, stelt dat de manschappen moeten worden geraadpleegd over toekomstige bezuinigingen, en de bezuinigingen moeten op alle niveaus zijn gedekt, willen ze een kans van slagen hebben.

Dat is allemaal heel bemoedigend voor de grondlegger van de moderne volgfilosofie. Maar Kelley verwacht meer van zijn geesteskind. Hij is ervan overtuigd dat deze filosofie ook van toepassing is op algemenere maatschappelijke problemen. ‘Als we beter begrijpen wat het betekent om te volgen, krijgen we meer inzicht in belangrijke problemen, of het nu gaat om Al Qaeda, drugshandel of pesten op school’, meent Kelley. ‘Je moet de -passieve volgers inschakelen.’ Binnen een godsdienst die zijn aanhangers een ‘kudde’ noemt, zou je niet -direct verwachten dat sommige christelijke groeperingen de ideeën over actief volgen overnemen als een tegenwicht voor de op leiderschap gerichte televisiedominees en megakerken, om maar te zwijgen van de autoritaire katholieke traditie. In het evangelie van Mattheüs staat een passage die vaak wordt aangehaald en de filosofie van het volgen ondersteunt: ‘Jullie weten dat heersers hun volken onderdrukken en dat leiders hun macht misbruiken. Zo zal het bij jullie niet mogen gaan.’ Rusty Ricketson, pastor en professor aan het Luther Rice Seminarie en de Universiteit van Georgia, heeft het boek Follower First geschreven om de mensen eraan te herinneren dat het de kerk moet gaan om een gezamenlijk spiritueel zoeken, niet om wereldse machtsstructuren. ‘Als we elkaar allemaal als volgelingen zien, hebben we een gemeenschappelijk startpunt voor iedereen’, stelt Ricketson. Het christendom is beslist niet de enige spirituele beweging die nederige leiders zoekt. Gandhi zei het al: ‘Niemand mag zeggen dat jullie volgelingen van Gandhi zijn. Jullie zijn geen volgelingen maar medestudenten, medepelgrims, medezoekers, medewerkers.’ Zijn woorden getuigen van een eeuwige wijsheid. Want zoals slechte leider-volgerrelaties op de werkvloer tot een gespleten persoonlijkheid kunnen leiden, zo kan een slechte leider-volgelingbalans in een spirituele omgeving tot gevolg hebben dat de persoonlijkheid van de volgeling volledig wordt overschaduwd.

Eerder dit jaar is er een opmerkelijk artikel verschenen in het tijdschrift Science. Na jaren bavianengroepen in Kenia te -hebben bestudeerd, kwamen wetenschappers tot de conclusie dat actieve volgers – de bètamannetjes, in het jargon van deskundigen in diergedrag – een gezondere levensstijl hebben doordat ze niet aan hetzelfde stressniveau blootstaan als alfamannetjes. Bètabavianen krijgen weliswaar minder voortplantingskansen, maar ze kunnen meer tijd aan die kansen besteden terwijl de leiders al hun energie kwijt zijn aan het veiligstellen van hun status en het bewaken hun partners. ‘De uitkomsten geven aan dat het leven aan de top flinke nadelen heeft’, merkte Susan Alberts op, de co-auteur van het onderzoeksverslag. Dat biedt een verrassend perspectief. In de natuur is volgen juist goed. Dat betekent dat onze obsessie met leiderschap kunstmatig is. En daaruit volgt weer dat door de nadruk te leggen op volgen de koerscorrecties kunnen worden toegepast die nodig zijn om bevredigender groepen met meer onderlinge verbondenheid te scheppen. Neem Twitter. De gebruikers beoordelen zichzelf op grond van het aantal ‘volgers’ dat ze hebben. In dat opzicht is er niets veranderd. Maar om volgers op Twitter te krijgen moet je zelf anderen volgen. Voor de nieuwe generatie is volgen niet meer iets negatiefs – en de volgers ontdekken hun eigen stem.

Meer lezen?
Leiding geven zonder macht
Ondernemen zonder regels
Van weten naar wetten


Volg Ode ook op Twitter of Facebook, via de digitale nieuwsbrief, of neem een proefabonnement op Ode voor slechts €3,33 per maand