Email   Print

De supermarkt die de wereld verandert

De Amerikaanse biologische supermarktketen Whole Foods begon 25 jaar geleden als een goed bedoelende groene grutter. Intussen is het bedrijf beursgenoteerd en zal het dit jaar een omzet van bijna vier miljard dollar boeken. Onder aanvoering van zijn tegendraadse directeur John Mackey worden ongekende groei- en winstcijfers bereikt: ‘Als je over honderd jaar terugkijkt, zal de geschiedenis uitwijzen dat Whole Foods een van de vijf bedrijven is geweest die de wereld echt hebben veranderd.’

In de statige danszaal van het Fairmont Hotel in Santa Monica, Californië, probeerde John Mackey, directeur van Whole Foods Market, in maart 2003 verschillende keren een dierenactivist de mond te snoeren. Lauren Ornelas, voorzitter van Viva! USA, een groep die zich inzet voor verbetering van de leefomstandigheden van boerderijdieren, ging een stuk verder dan alleen vragen stellen op de jaarlijkse vergadering van aandeelhouders. Ze had het woord genomen om een toespraak te houden over eenden: een toespraak over hoe de eenden behandeld worden en hoe ze leven voordat ze terechtkomen in de vitrines van Mackey’s winkels, klaar om te worden gebraden en opgegeten. ‘Ze verstoorde onze bijeenkomst’, aldus Mackey. ‘Ze drong haar wereldbeeld aan andere mensen op.’ Ornelas stak haar preek merkwaardig genoeg af tegen de man die meer dan wie ook in de afgelopen vijfentwintig jaar heeft verbeterd aan de kwaliteit, duurzaamheid, gezondheid en zuiverheid van het voedsel dat de Amerikanen eten – van de akkers en de voorraadschuren tot op de keukentafel. Whole Foods, het bedrijf dat Mackey heeft helpen oprichten en nu leidt, is de grootste Amerikaanse producent van biologische en natuurzuivere voedingsmiddelen. De firma is ook een langdurig experiment van Mackey. Hij verzet zich tegen de industrialisering van de voedselvoorziening en probeert een groot bedrijf met aandeelhouders op een radicaal nieuwe manier te leiden. Tegenwoordig gaan supermarkten net zo om met eten als met elk ander product dat ze aanbieden. Het krijgt een barcode, gaat de schappen in en moet door de klant gescand worden. Whole Foods oogst succes met precies de omgekeerde aanpak. Het bedrijf heeft 157 winkels in 28 Amerikaanse staten plus de stad Washington, in Canada en in Engeland. Whole Foods richt supermarkten zó in dat ze een loflied op lekker eten worden: een festival van kleuren, geuren en substanties waarbij het water je in de mond loopt, een hommage aan de eetlust. Maakt u zich zorgen of gekweekte zalm wel betrouwbaar is? In sommige winkels van Mackey stonden onlangs bordjes bij hun gekweekte en wilde zalm met daarop de resultaten van een test op vervuiling met PCB’s, vergezeld van de maxima die de Amerikaanse overheid toestaat. Benieuwd naar het leven dat een kip in het koelvak achter de rug heeft? U krijgt er een boekje van zestien pagina’s bij, plus een uitnodiging om de kippen live te zien op de boerderij van de leverancier in de Amerikaanse staat Pennsylvania. En dus reageerde Mackey in eerste instantie nogal geringschattend op de eendenmevrouw – hij leek zelfs even op een klassieke bedrijfdirecteur. ‘Ik heb letterlijk tegen Lauren gezegd: “Als het om dieren gaat, hanteren wij de hoogste normen in het hele land – ga maar iemand anders lastig vallen”’, weet hij zich nog te herinneren. Maar Ornelas bleef maar doorpraten over het schamele bestaan van eenden op de boerderij, dus kwam Mackey van achter zijn katheder vandaan en beende de danszaal uit. Volgens hem moest hij alleen even naar de wc, maar het leek of de directeur hoogst verontwaardigd wegliep; dat bleek wel uit het feit dat hij werd gevolgd door een aantal managers en een handjevol aandeelhouders van Whole Foods. Hij keerde terug, de bijeenkomst werd afgerond en na afloop zocht Ornelas Mackey op in de menigte. Ze hadden een prettig gesprek en de directeur gaf zijn e-mailadres aan de actievoerder. Enkele weken lang wisselden ze hun inzichten uit over de manier waarop dieren worden gefokt. Mackey begon het contact al gauw saai te vinden – meer retorica dan overtuigende argumenten – en vertelt dat hij een afsluitende e-mail naar Ornelas stuurde: ‘Ik kap hiermee. We worden het toch niet eens.’ En toen deed de directeur van het bedrijf dat dit jaar een omzet van 3,7 miljard dollar gaat halen, iets wat helemaal niet bij een directeur hoort: iets waaruit blijkt wat een ongewoon soort bestuurder hij is en waarom hij uiteindelijk zoveel invloed heeft. In plaats van Ornelas gewoon uit zijn drukke gedachten te bannen, probeerde Mackey toch iets te gaan begrijpen van haar en haar waardenstelsel. ‘Ik snapte niet waarom deze mensen zich zo druk maakten over deze kwestie’, zegt hij. ‘Ik zag ze als de vijand. En je kunt pas succesvol discussiëren met je tegenstanders als je hun denkbeelden volledig begrijpt.’ Hij benaderde het raadsel van Ornelas zoals hij wel meer lastige problemen in zijn loopbaan heeft aangepakt – bijvoorbeeld door in de jaren zeventig van de vorige eeuw tientallen boeken over Japans management te lezen om een bestuursmodel voor Whole Foods op te zetten. Ook heeft hij de vakbeweging bestudeerd toen zijn werknemers zich in de jaren negentig gingen organiseren. Drie maanden lang onderwierp hij zich aan een solo-opleiding moderne agrarische bedrijfsvoering. ‘Ik heb twaalf boeken gelezen over hoe ze dieren fokken in dit land’, zei hij. ‘Hoe meer ik las, hoe meer het me begon te boeien. Ik zei: “Die mensen hebben verdomme gelijk. Dit is verschrikkelijk.”’ Daarna heeft Mackey twee dingen gedaan. Hij is van vegetariër veganist geworden (hij eet geen voedsel meer dat van dieren afkomstig is, inclusief melkproducten). En hij heeft Ornelas een e-mail gestuurd waarin stond dat ze gelijk had – niet alleen over de eenden, maar ook over kippen, varkens en koeien. Mackey schreef dat Whole Foods onmiddellijk zijn invloed en koopkracht zou aanwenden om af te dwingen dat het vlees dat daar wordt verkocht, afkomstig is van dieren die met een minimum aan waardigheid zijn behandeld alvorens te worden geslacht. Hij nodigde Ornelas zelfs uit om hem te komen helpen. Whole Foods koopt al negen jaar de eenden van Grimaud Farms in Californië. Grimaud staat bekend als een kleine producent die goede kwaliteit levert. Dat betekent geen antibiotica, geen anabole steroïden en voer waar geen dierlijke bijproducten inzitten. Niettemin brengen de eenden die Grimaud fokt, vertelt Mackey, hun hele leven door in een stal. Ze kunnen de buitenlucht niet in. Hun snavels worden kortgeknipt, zodat ze elkaar niet kunnen pikken. En wat Mackey nog het meest verbijsterde: ‘Ze mogen niet zwemmen. Nooit. Eenden die nooit één keer kunnen zwemmen.’ Op ditzelfde moment zit Grimaud op een van zijn boerderijen in Californië zwemplekken voor zijn eenden te ontwerpen. John Mackey begon in 1978 een kleine reformwinkel met zijn toenmalige vriendin, Renee Lawson Hardy. Ze huurden een gebouw van drie verdiepingen in Austin, Texas. Beneden was de winkel, op de eerste verdieping een biologisch-dynamisch restaurant en op zolder stond hun bed. ‘We hadden niet eens een douche’, zegt Mackey. ‘Renee en ik gebruikten de grote afwasmachine van het restaurant om te douchen, want daar zat een waterslang aan.’ Mackey is inmiddels vijftig, maar heeft nog steeds een ongetemde kop met haar en hij zit er niet mee om in korte broek en bergschoenen naar zijn werk te gaan. Mackey vliegt met chartermaatschappijen en huurt graag de goedkoopste auto’s. Om de twee maanden komen zijn twee topmanagers – A.C. Gallo en Walter Robb, allebei namens Whole Foods verantwoordelijk voor een helft van het land, respectievelijk vanuit Boston en San Francisco – naar Austin om bij Mackey te logeren. Ze moeten zelf hun bed opmaken en krijgen om kwart voor zeven een zakenontbijt met soja-yoghurt en fruit. ‘Je kunt Mackey eigenlijk geen manager noemen’, zegt een voormalige werknemer die jaren onder hem gewerkt heeft. ‘Hij is een anarchist.’ Dat kan zijn. Maar de prestaties van Whole Foods zijn in geen enkel opzicht losbandig. Over de afgelopen twee jaar heeft het bedrijf een winst van 188 miljoen dollar geboekt. In dezelfde periode haalde de supermarktketen van Food Lion, die zevenmaal zoveel winkels als Whole Foods heeft en vijf keer zoveel omzet maakt, slechts 150 miljoen dollar binnen. Safeway boekte een miljard verlies. Whole Foods heeft zelfs de grootste kruidenier van Amerika, Wal-Mart, overtroffen. De afgelopen vier jaar heeft Whole Foods een hogere omzetgroei laten zien dan Wal-Mart, zowel over de hele linie als bij winkels die qua grootte vergelijkbaar zijn. De laatste twee jaar sleept Amerika zich door een recessie, maar de verkoopcijfers van Whole Foods in de laatste categorie zijn tweemaal zo hard gegroeid als die van Wal-Mart. Het lijkt nog pas gisteren dat Whole Foods een vertederend en sympathiek bedrijfje was met een obsessie voor biologische en natuurlijke voedingswaren en met opvallende gelijke rechten voor alle werknemers. De winkelbedienden hadden piercings, tatoeages en punkhaar – en een kennelijk onuitputtelijk geduld om de herkomst van de verse mozzarella toe te lichten, de exacte ingrediënten van de orzosalade of de zegeningen van diverse homeopathische middeltjes. Het bedrijf beschikte op papier over een Verklaring van Onderlinge Afhankelijkheid. Ook was een serie doelstellingen vastgelegd (‘tevreden en opgetogen klanten, gelukkige en deskundige teamleden’). En het meest opvallend, zelfs voor zo’n kleine firma, waren de buitenissige bedrijfsregels die zorgden dat Whole Foods een uitzonderlijke, maar goed producerende werkplek was. Elke winkel was in ongeveer acht werkgroepen verdeeld. Je werd aangenomen voor de visgroep, de groep kant-en-klaar-voedsel, de kassa-groep. Maar je werd niet zomaar aangenomen. Je kreeg een voorlopige aanstelling. Na vier weken kon het team waarmee je samenwerkte, stemmen of je mocht blijven. Je had een meerderheid van tweederde nodig om een vaste baan te krijgen. Toeslagen in betaling (bovenop het basissalaris) werden per groep berekend, dus waren de werknemers behoedzaam bij het uitbrengen van hun stem. Dertien keer per jaar calculeerde Whole Foods de prestaties van elk teamlid in elke winkel. Hoe productief was elke groep geweest bij het halen van streefcijfers? Teams die succes hadden, deelden in de winst – een bonus tot twee dollar extra per uur werd zonder problemen uitgekeerd, om de maand. Dus waren de werknemers niet op zoek naar vriendjes in hun groep. Ze zochten lui die konden aanpakken – mensen die konden meehelpen om de omzet te vergroten. De groepsleiders beslisten individueel over wat er in hun winkel te koop was, in overleg met de winkelmanager. Niemand in Austin, Boston of San Francisco bepaalde wat er in de schappen kwam. De winkels werden aangespoord om groente, vis en vlees uit de regio in te kopen, zolang die voldeden aan de kwaliteitseisen van Whole Foods. Gewone werknemers kwamen in aanmerking om aandelen in het bedrijf te nemen en de managers verdienden nooit meer dan acht keer het salaris van het doorsnee winkelpersoneel. Het bedrijf schonk vijf procent van de winst na belastingen aan liefdadige doelen. En voor zover mogelijk sloeg Whole Foods uiteraard alleen biologische en natuurlijke voedingswaren in. Een jaar nadat hij het bedrijf naar de beurs bracht, in 1992, verkondigde Mackey: ‘Wij streven naar een organisatie die draait op liefde, niet op angst.’ In de jaren negentig nam Whole Foods diverse andere supermarktketens over en opende zelf gemiddeld vijf nieuwe winkels per jaar. Wat is er met al die ideeën over management van de Woodstock-generatie gebeurd, nu het 2004 is, er zesentwintigduizend werknemers zijn (twee keer zoveel als de computerfabrikant Apple) en er alleen al in het eerste kwartaal bijna een miljard dollar is omgezet? Ze zijn allemaal nog volop geldig – behalve dat de topsalarissen nu worden beperkt tot niet acht, maar veertien maal die van de winkelbedienden. Een overzicht van alle salarissen ligt nog steeds in elke winkel. Als je bij een groep wilt werken – dat geldt bijvoorbeeld ook voor het landelijke automatiseringsteam – heb je nog steeds de stem van een tweederde meerderheid nodig. Werknemers buiten het management hebben 94 procent van de aandelenopties van het bedrijf in handen. Deze idealen worden flink op de proef gesteld nu Whole Foods grotere winkels opent in verkoopgebieden waar een eigengereide bedrijfsvoering als gewoon idioot kan worden gezien. In de afgelopen maand februari opende Whole Foods een modelwinkel op Manhattan in het nieuwe gebouw van Time-Warner aan Columbus Circle. Dit is de grootste supermarkt van Manhattan: hij beslaat bijna 5500 vierkante meter. Op de afdeling catering is een sushi-bar, een pizzabakkerij met veertien verschillende soorten, een koffie- en theebar en een plek waar je uit veertig ingrediënten je eigen salade kunt samenstellen. De vestiging aan Columbus Circle begon met 292 man personeel. Hoewel Whole Foods behoorlijk prijzig is, werd het oorspronkelijke personeelsbestand al snel overweldigd door de hoeveelheid klanten in New York. Columbus Circle is nu drie maanden open en heeft 468 teamleden in dienst. Aaron Foster is 22, heeft twee jaar ervaring bij Whole Foods opgedaan en kwam naar Columbus Circle vanuit het filiaal in Philadelphia. Hij is inkoper van kaas. Staande bij de kaasvitrine overdenkt hij de tegenstrijdigheden in de doelen die Whole Foods zich stelt. Zoals hij het formuleert: ‘De belangen van duurzame landbouw en traditionele voedselproductie bevorderen, terwijl we nu zo groot zijn en zo snel groeien.’ Er komt een klant aanlopen. ‘Pardon,’ zegt ze, ‘ik ben op zoek naar een bepaald soort kaas.’ Ze is een beetje bedremmeld. ‘Het begint met een c.’ Foster is één en al aandacht. ‘Het is maar één lettergreep’, zegt ze. Foster zoemt in op het scala aan kazen voor zijn geestesoog. ‘Ik heb die kaas gisteren bij Dean & DeLuca gekocht!’ voegt de vrouw er nog aan toe, alsof dat iets zou helpen. ‘Comte?’ probeert Foster. ‘Dat is hem!,’ zegt de vrouw en ze lopen weg om een stuk voor haar in te pakken. Dus het klopt wat Chris Hitt beweert, die zestien jaar voor Whole Foods heeft gewerkt en in 2001 afscheid nam als president-directeur: ‘Klanten merken eerst het eten en de omgeving op, maar wat ze echt oppikken is de werksfeer. Het echte geheim van dit bedrijf is de werksfeer. Die brengt de winkel over op de klanten.’ Mackey’s manier van leidinggeven en zijn normenstelsel vormen een vreemd mengsel dat zich aan elke indeling onttrekt. Door zijn aandelenbezit is Mackey multimiljonair, maar hij kent geen kapsones en is niet in geld geïnteresseerd. Hij is veganist, maar eet wel eieren die gelegd werden door de kippen die hij en zijn vrouw houden op hun boerderij in Texas, ‘want ik weet zeker dat die kippen het fijn hebben.’ Mackey heeft filosofie gestudeerd aan de Universiteit van Texas in Austin. Hij is nooit afgestudeerd, maar is een intellectuele alleseter gebleven. In de loop van een gesprek dat een uur duurt, citeert hij uit de management-theorieën van Ryan Matthew, The Deviant’s Advantage van Watts Wacker, een boek over demografie dat Millenials Rising heet, uit The Razor’s Edge, de roman van W. Somerset Maugham en uit In de Ban van de Ring van J.R.R. Tolkien. Een ingelijste poster van het Starship Enterprise hangt aan de muur van Mackey’s kantoor. Hij koestert warme gevoelens voor de politieke organisatie van de Federatie van Planeten in Star Trek – en de regionale organisatie van Whole Foods zit op dezelfde manier in elkaar. Het nationale leidersteam van de firma telt vierentwintig leden, en Mackey zegt hierover: ‘We nemen beslissingen bij meerderheid van stemmen. Ik spreek vrijwel nooit een veto uit.’ Hij streeft wel naar decentralisatie van het management en betrekt graag iedereen bij van alles, maar toch is Mackey meer dan ooit de baas bij Whole Foods. Twee echte veteranen in het bedrijf, die beide de titel van president-directeur hebben gehad, Chris Hitt en Peter Roy, zijn nu verdwenen. Dat geldt ook voor mede-oprichter Craig Weller en enkele andere managers met een lange staat van dienst. Aan beide kanten zijn er wat blutsen en deuken opgelopen. Maar er is volgens Mackey nooit een crisis geweest. Niet meer dan botsende persoonlijkheden, groeistuipen en mensen die hun verwachtingen niet zagen worden vervuld. Mackey heeft de titel van president-directeur weer naar zich toegetrokken. ‘In elk bedrijf vind je een strijd om de macht en allerlei gelazer’, zo zegt het opperhoofd. Volgens Hitt zou Mackey op een dag wel eens net zo’n pionier kunnen blijken te zijn als Bill Gates of Steve Jobs. Maar daar laat hij direct op volgen: ‘Whole Foods is meer dan alleen John Mackey. Het bedrijf bestaat uit een grote groep ongelooflijk betrokken managers en mensen die hun hele werkzame bestaan aan dat bedrijf wijden.’ Nu al heeft Whole Foods een sterke invloed op de eetgewoonten van de Amerikanen. Zelfs een gigant als Dole verkoopt nu biologische bananen aan Whole Foods – bananen vormen de meest verkocht fruitsoort in Amerika – en gaat binnenkort biologische ananas leveren. Tot grote verrassing van Dole komt de vraag naar biologische bananen voor de helft uit de klassieke supermarkten. De coöperatie Organic Valley, een belangrijke leverancier van biologische melkproducten, is tegelijk met Mackey en zijn Whole Foods groot geworden. ‘Bij elke winkel die ze openden, ging onze productie omhoog’, zegt Theresa Marquez, directeur marketing van Organic Valley. De winkels van Whole Foods zorgen nog steeds voor zestien procent van de klandizie van Organic Valley, maar zijn niet langer klant nummer één. De grootste klant van Organic Valley is Publix, een chique regionale supermarktketen in het zuidoosten van de Verenigde Staten, die vijf keer zo groot is als Whole Foods en volkomen conventioneel. Het is moeilijk voorstelbaar dat tegenwoordig in elke Amerikaanse supermarkt biologische melk te verkrijgen zou zijn en dat bananenproducent Dole nu heel midden-Amerika afzoekt naar boerenland om daar een biologische productie op gang te helpen, als de verkoopcijfers van Whole Foods sinds 1994 niet waren verdrievoudigd en toen nog een keer verdrievoudigd. Volgens Doug Greene, oprichter van Natural Foods Merchandiser, sinds vijfentwintig jaar het vakblad van de biologische sector: ‘Als je over honderd jaar terugkijkt, zal de geschiedenis uitwijzen dat Whole Foods een van de vijf bedrijven is geweest die de wereld echt hebben veranderd.’ Maar ondanks alle succes en invloed dat Whole Foods heeft, blijft de biologische markt een erg bescheiden sector. Het is waar dat productie en verkoop met meer dan twintig procent per jaar stijgen in een bedrijfstak die over de hele linie behoorlijk stagneert. Maar de totale afzet van biologische voedingsmiddelen wordt nu in heel Amerika geschat op ongeveer 13,5 miljard dollar, ergens tussen de één en twee procent van alle voedsel dat in de Verenigde Staten wordt verkocht. ‘Bij Wal-Mart gooien ze per jaar meer melk weg dan wij verkopen’, zegt George Siemon van Organic Valley. Maar de modetrend neigt erg sterk in een richting die gunstig is voor Whole Foods. Amerikanen zijn hypergevoelig voor schandalen in de volksgezondheid zoals de gekke-koeien-ziekte. Je kunt je moeilijk voorstellen dat deze sector niet voorlopig zal blijven groeien. Het nieuwe voornemen van Mackey om de normen voor de behandeling van dieren aan te scherpen – een bestuursbeslissing die binnen het bedrijf alleen maar met instemming is begroet – kan de producenten van rund-, varkens- en kippenvlees slapeloze nachten bezorgen. Na zes maanden van vergaderingen heeft Whole Foods zijn regels voor eenden vastgelegd. Binnenkort worden de normen voor varkens bepaald. Mackey gelooft dat de Amerikanen snel een afkeer zullen krijgen van de fabrieksmatige boerderijen die jaarlijks negen miljard dieren fokken en slachten alsof het eiwitproducten zijn in plaats van levende wezens. ‘Op dit moment’, zegt hij, ‘moeten de Amerikanen wel doen alsof fabrieksboerderijen niet echt bestaan. Ze kijken liever weg, omdat er toch geen alternatief is. Ze hebben geen keus.’ Als die keus er wel is, denkt hij, zullen ze pas lucht geven aan hun verontwaardiging. Mackey doet al twintig jaar voorspellingen over zijn bedrijf en zijn bedrijfstak en hij heeft nog nooit een weddenschap verloren, behalve de keer dat hij de markt voor biologische producten toch onderschatte. (Ergens in het begin van de jaren negentig beweerde hij dat er in heel Amerika slechts honderd geschikte plekken waren voor een winkel van Whole Foods.) Nu hij in 2004 in zijn kantoor zit, zegt hij zonder een spoor van twijfel: ‘Over twintig jaar zijn fabrieksboerderijen onwettig in dit land.’ Dat mag een stoutmoedige, zelfs vergezochte voorspelling zijn, maar Mackey is zeker een uiterst nuchtere realist. Hij heeft het geregeld aan de stok met critici uit de subcultuur die klagen over de commercialisering van hun winkels. ‘Mensen schrijven me, ze sturen e-mails. Ze zeggen: je bent de mensen vergeten die je groot hebben gemaakt. Ze zeggen: hoe kun je toestaan dat mensen met four-wheel-drives bij die winkels komen shoppen?’ Volgens Mackey begrijpen ze het gewoon verkeerd. ‘De winkels zijn groter geworden, aangenamer, mooier. Ze spreken de conventionele klant nu ook aan’, zegt hij. ‘Whole Foods is geen zaak voor een groepje ingewijden of voor de elite. We wilden dat de mentaliteit achter deze winkels zich door onze hele cultuur ging verspreiden. We wilden de wereld veranderen.’ Met toestemming bewerkt en overgenomen Fast Company (juli 2004), niet een gewoon tijdschrift over ondernemen. Het laat maandelijks zien hoe de cultuur van zakendoen – meer nog dan spreadsheets en kwartaalcijfers – de toekomst van de economie stuurt. Informatie over abonnementen: Fast Company, PO Box 2128, Harlan, IA 51593-0317, USA, subscription@fastcompany.com, www.fastcompany.com.