Email   Print

Missie en bedrijf

Verantwoord ondernemen is een modieus begrip, een thema van congressen en mission statements. Maar het is nog op zoek naar werkelijke inhoud. Ter inspiratie biedt Ode aan het werk een serie visies op de nieuwe rol voor een onderneming binnen de maatschappij. Aflevering vier: Henk Tieleman, econoom en antropoloog aan de Universiteit Utrecht.

Kerken worden steeds zuiniger met het woord 'missie'. Het doet denken aan bekeringsijver en dat past niet meer in de postmoderne, pluriforme samenleving van vandaag. Maar geen bedrijf dat zichzelf respecteert, kan nog zonder een mission statement. Een curieuze ontwikkeling. Wie vijfentwintig jaar geleden voorspelde, dat omstreeks de eeuwwisseling woorden als 'spiritualiteit', 'ethiek' en 'corporate philosophy' gangbare trefwoorden zouden zijn geworden in de doorsnee managementleergang, is vermoedelijk een meewarig onbegrip ten deel gevallen. Het proces van secularisatie was alom en sociologen voorspelden een verdergaande marginalisering van geloof en religiositeit in het publieke domein. In elk geval gold het adagium: zaken zijn zaken, geloven doe je in de kerk of thuis, en die dingen moet je niet door elkaar halen. De grens tussen levensbeschouwing en economie werd ook zorgvuldig gemarkeerd door een economische wetenschap, die levensbeschouwelijke voorkeuren en keuzen goeddeels buiten het 'economische denken' situeerde. Natuurlijk was er protest. Hippies, studenten en linkse intellectuelen beweerden in de jaren zestig, dat het gangbare economisch denken ertoe voerde, dat veel leidinggevenden langzamerhand 'van alles de prijs kenden, maar van niets de waarde'. Maar hun kritiek vond ogenschijnlijk maar weinig weerklank.
Zo verging het oorspronkelijk ook het vermaan, vanuit de hoek van de sociale filosofie, dat de samenleving het primaat van de 'instrumentele rationaliteit' - de concentratie op steeds betere middelen - bekocht met een steeds verdergaande marginalisering van de 'waarderationaliteit'. Volgens die redenering werd de samenleving steeds handiger in het vinden van middelen, maar steeds onbeholpener in het stellen van doelen. Filosoof Jürgen Habermas ontwikkelde zelfs het denkbeeld van 'de systemen' (bedrijfsleven en bureaucratie), die hun eigen beperkte rationaliteit en logica steeds verder opdrongen aan de privé-sfeer, de 'kolonisering door de systemen van de leefwereld'. En dat terwijl waarden en normen volgens dezelfde beschouwing juist in die leefwereld werden gevormd en overgedragen.

Het lijkt erop, of die trend is omgedraaid: bedrijven en andere werkgevers moeten steeds meer rekening houden met de eisen die vanuit de leefwereld worden gesteld. Dringt de privé-sfeer zich op aan de werkomgeving, inclusief de aandacht voor levensbeschouwing en spiritualiteit? En wat betekent dat?
De situatie op de arbeidsmarkt verklaart voor een heel eind de nieuwe trend. Werknemers kunnen meer eisen stellen en de werkgever heeft zich aan te passen, zeker als de medewerker over schaarse kwaliteiten en kennis beschikt. En de werknemer heeft er sinds - laten we zeggen - de jaren zestig ook een belangrijke reden bij gekregen om eisen te stellen en te onderhandelen: thuis moet ook onderhandeld worden, over zorgtaken, woonplaats, ouderschapsverlof en sabbaticals. Bovendien is er het Maslov-effect. Naarmate in de basisbehoeften - levensonderhoud, inkomenszekerheid, enzovoorts - beter is voorzien, gaan andere behoeften een rol spelen: erkenning, ontplooiing, zinvol werk. Werkgevers weten dat, en als ze het nog niet weten, komen ze er nu wel snel achter. In de kennissamenleving hebben werknemers een andere positie gekregen, want - als kreeg Marx toch nog gelijk - ze zijn zelf eigenaars van het belangrijkste productiemiddel waarmee ze werken: hun kennis. En daarmee zijn de behoeften en wensen van de werknemers van gewicht geworden.
Bovendien moeten de nieuwe werknemers - en vooral de 'kenniswerkers' - in de moderne, platte organisaties steeds meer eigen initiatieven ontplooien, hun eigen weg zoeken in de netwerken binnen en buiten de organisatie, met veel mensen kunnen communiceren en samenwerken, en de werkgever heeft er alle belang bij het volle potentieel van de werknemers tot ontwikkeling te laten komen. Inclusief die kanten - reflexief, beschouwend, creatief - die tot voor enkele decennia werden geacht tot een andere levenssfeer te behoren. En ten slotte is er de klant die iets anders verwacht dan een kwart of een halve eeuw geleden. In de jaren vijftig vroeg de klant nog vooral een goed en goedkoop product, een kwart eeuw later moest dat goede product ook nog een aardig ontwerp hebben, maar nu is daar nog een volgende dimensie bijgekomen: als het even kan, moet het product ook een soort spirituele meerwaarde meebrengen. Het moet komen van een bedrijf dat 'verantwoord onderneemt' - in termen van duurzaamheid, sociale gerechtigheid en maatschappelijke creativiteit. En dat moet ingevuld worden door de werknemers. Ook daarom is de inbreng 'vanuit de leefwereld' gewenst. Ook daarom is het blokje 'spiritualiteit en management' of 'filosofie en management' een vast onderdeel geworden van iedere managementcursus.

'Bezieling', 'spiritualiteit', 'mission', wat kunnen we met al die woorden? Het kan wel bij de eisen van de tijd horen om ermee bezig te zijn, maar het resultaat is lang niet gegarandeerd, laat staan vanzelfsprekend. De woorden refereren aan het domein van de subjectiviteit, van de persoonlijke zienswijzen, de waarden, de overtuigingen. En daarmee zijn het tegelijk mooie én moeilijke woorden, waarvan de betekenis vaak niet helder is afgebakend. Iedereen kan er zijn eigen kant mee op, en soms geeft dat ook niet: als het praten erover primair een rituele functie vervult, en vooral het mooie gevoel moet opleveren dat we samen 'op het goede spoor zitten', dan hoeft het nauwelijks op te vallen dat we in bewogen en verheven termen langs elkaar heen praten. Maar als we echt over 'waarden' willen praten, of als we een mission statement willen opstellen dat geen cluster is van tweede-orde-idealen - deugden als stiptheid, betrouwbaarheid, efficiëntie, nauwgezetheid, flexibiliteit en creativiteit - waarmee je even goed een maffiaorganisatie als een bank draaiende kunt houden, dan wordt het al gauw lastiger. Want dan komen we in het domein van de echte waarden: het goede, het ware en het schone, en over de concretisering daarvan lopen de meningen nu eenmaal erg snel uiteen. Dan gaat zich ook het verschil aftekenen tussen het zoeken van een eigen organisatie-identiteit en het gladjes uitdragen van een imago.

Een kleine 2500 jaar geleden deed zich een enigszins vergelijkbare situatie voor in de gouden eeuw van het antieke Griekenland. De opkomst van de democratie als nieuw politiek systeem maakte het belangrijk, dat je als burger je verhaal op een aardige manier op de markt kon zetten. Letterlijk. En rondreizende leermeesters, de sofisten, verdienden hun brood met daarbij hulp, advies en training te verzorgen. Een soort pr-consultants avant la lettre. Socrates, ook over de markt wandelend, keek daar erg kritisch naar en bepleitte de deugd van een andere attitude, een instelling die meer uit was op het ontdekken van 'de waarheid' dan op het krijgen van 'gelijk'. Dat maakte het er niet gemakkelijker op, maar Socrates stelde dat, voor wie de moeite nam om goed door te denken en door te vragen, de ontdekking in het verschiet lag dat de mens zelf de drager was van een grote innerlijke wijsheid. Zijn leerling Plato situeerde de hoogste wijsheid in een soort transcendente 'ideeënwereld', maar voegde daaraan toe dat voor de geoefende toeschouwer - lees: de filosofisch geschoolde - ook die ideeënwereld toegankelijk was. En zijn leerling ten slotte, Aristoteles, zocht het nog dichter bij huis. Voor de goede waarnemer was de natuur zelf bron van wijsheid. Wat ze gemeenschappelijk hadden, was de nadruk die ze legden op de noodzaak om zorgvuldig en systematisch te luisteren, te kijken en na te denken, en daarmee legden ze de grondslag voor enkele millennia van westerse filosofie. Variaties op hun denken en de door hen aangewezen bronnen van wijsheid wisselen elkaar nog steeds af, ook vandaag nog. Niet voor niets wordt de geschiedenis van de westerse filosofie wel getypeerd als een verzameling voetnoten bij Plato. En net als in de tijd van Socrates is er ook nu voortdurend de kwade kans van vluchtige en oppervlakkige mooipraterij, waar het alleen nog maar ogenschijnlijk om reflectie en bezinning gaat.

Wat kan ik weten, hoe moet ik handelen en wat mag ik hopen? De drie vragen waarmee de thematiek van Kants filosofie wel wordt samengevat, komen samen in de vraag: wie is de mens? Populair gesteld: wie ben ik? Misschien wel de kern van al onze pre-occupaties. En dat natuurlijk a fortiori en in een tijd van individualisme, waarin het antwoord op die vraag niet meer door de omgeving wordt gegeven, maar door onszelf moet worden geformuleerd. Des te moeilijker wordt het daardoor om op die identiteitsvraag van organisaties een steekhoudend antwoord te geven: als het al moeilijk is vast te stellen wie we individueel zijn, wie zijn we dan samen? Wat is de identiteit van de organisatie, en hoe weerspiegelt die zich in onze geformuleerde uitgangspunten, onze gemeenschappelijke ethiek en het mens- en maatschappijbeeld dat daarin is geïmpliceerd?
Het antwoord op die vragen, al of niet in de vorm van een mission statement of een code of conduct, kan alleen maar in een voortgaand en zinnig gesprek worden geformuleerd, een gesprek dat gevoerd wordt met gevoel voor de emotionele lading van de identiteitsthematiek, voor de allesbehalve vanzelfsprekende gevoelswaarde van belangrijke woorden. In het bijzonder geldt dat natuurlijk voor instellingen en organisaties waar levensbeschouwelijke dimensies prominent in het dagelijkse werk naar voren komen: onderwijs, zorg, gezondheidszorg, publieke voorzieningen. Maar prominent of niet, levensbeschouwelijke dimensies spelen altijd een belangrijke rol, al of niet als zodanig opgemerkt. Aan de meeste besluitvorming zitten ethische kanten, de noodzaak van een ordelijke afweging van belangen en dus van een weging van waarden. Het ziet ernaar uit, dat dat steeds beter wordt onderkend. Dat kan een mooie aanzet zijn tot het zetten van de volgende stap: het organiseren van een interne en externe reflexiviteit en communicatie die voor een echte bezinning nodig is. Want moraal is nog altijd iets wat door een groep tot moraal wordt gemaakt.